Fachartikel

Gewalt am Arbeitsplatz durch „Dritte“

Ob Polizisten im Einsatz, Verkäufer in Supermärkten, Bahnschaffner bei der Fahrkartenkontrolle oder Pfleger im Krankenhaus: Sie alle stehen im täglichen intensiven Kontakt mit anderen, ihnen zumeist fremden Menschen und müssen jederzeit mit deren Gewaltbereitschaft rechnen. Die Kompetenz zur Vermeidung oder Deeskalation gewalttätiger Konflikte insbesondere durch die Kommunikation mit dem Aggressor sollte daher zum beruflichen Know-how gehören.

In der Praxis nehmen aber leider einige Arbeitgeber das Problem von Gewalt und Aggression gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch Kunden, Klienten, Patienten, Schüler und Auszubildende sowie andere „Dritte“ noch nicht ernst genug beziehungsweise sogar billigend in Kauf. Dabei wird Gewalt, wie Zahlen belegen, immer alltäglicher.

 

Ende vergangenen Jahres veröffentlichten die Deutsche Hochschule der Polizei, die Berufsgenossenschaften (Unfallkassen) der Polizei und die Berufsgenossenschaft Handel und Warenlogistik (BGHW) die Studie „Raubstraftaten im Handel“. Die Studie wurde im Jahr 2014 aus gutem Grund begonnen: Mehr als elf Millionen Euro Schaden hatten Raubüberfälle in den Jahren 2012 und 2013 im deutschen Handel verursacht. Insbesondere Supermärkte, Drogerien und Tankstellen waren hiervon betroffen. „Raubstraftaten im Handel“ untersuchte 772 Raubüberfälle, die im Zeitraum zwischen Juni 2014 und Juni 2015 bei der BGHW gemeldet worden waren. Davon fielen 712 in die Kategorie Raub und räuberische Erpressung, 60 waren Gewaltdelikte im Kontext von Diebstählen. Durch diese Straftaten wurden 1138 Menschen verletzt.

 

Die Studie konzentrierte sich zum einen darauf, welche Merkmale von Betrieben und wie das Verhalten der Beschäftigten das Raubüberfallrisiko bestimmen, zum anderen wie effektiv Beratungs- und Präventionsangebote der BGHW sind, um ihren Mitgliedsunternehmen dabei zu helfen, Überfälle möglichst zu vermeiden und Beschäftigte vor Verletzungen und Gewalt zu bewahren.

 

Oder mit anderen Worten: Was können die Unternehmen tun, um Überfälle zu verhindern? Wie können sie ihre Mitarbeiter am besten schützen oder – sollte dann doch ein Überfall passieren – wie können sie diese auf das geeignete Verhalten während des Überfalls vorbereiten? Dazu weiter unten mehr.

 

Gewaltbereitschaft gestiegen

 

Gewalt am Arbeitsplatz durch Dritte bedeutet aber selbstverständlich nicht nur das Extremereignis Raubüberfall. Leider kann es fast überall dort, wo Beschäftigte persönlichen und unmittelbaren Kontakt mit Menschen in Form von Kunden, Patienten, Klienten, Schülern oder sonstigen „Dritten“ haben, zu Konflikten kommen, die beim Arbeitnehmer zu physischen und/oder psychischen Schäden führen können. Das war schon immer so. Doch in den vergangenen Jahren stieg die Gewaltbereitschaft und Aggression teilweise sprunghaft an, und das nicht nur bei den Raubüberfällen im Handel. So zählte die Deutsche Bahn im Jahr 2015 über 1800 Übergriffe auf ihr Personal, 20 Prozent mehr als im Jahr davor! Allein zwischen 2004 und 2012 hat sich laut dem Kunden-Konfliktmonitor der Hochschule Darmstadt die Anzahl der gewalttätigen Konfliktsituationen beim Kundenkontakt in Unternehmen von rund 61 auf nahezu 78 Prozent erhöht.

 

Unternehmen müssen reagieren

 

Wie kann man nun die Arbeitnehmer vor Gewalt und den durch sie verursachten Gesundheitsschäden schützen? Experten sehen mit Blick auf Beschäftigte und Unternehmen vor allem zwei Defizite. Zunächst einmal fehle bereits in der Berufsausbildung zumeist ein Ausbildungsmodul, in dem geübt wird, wie man als Beschäftigter mit gewalttätigen Konfliktsituationen im Berufsalltag umgeht. Aber auch später im eigentlichen Job gäbe es in der Regel keine entsprechenden Fortbildungskurse. Der Grund: Das Problem der Gewalt durch Kunden werde in vielen Unternehmen einfach unterschätzt. Es fehle vielerorts noch bei den Geschäftsführungen die Einsicht, dass sich die Zeiten geändert haben.

 

„Unternehmen und Behörden müssen akzeptieren, dass die Kunden in den vergangenen Jahren immer aggressiver geworden sind“ behauptet beispielsweise Matthias Neu von der Hochschule Darmstadt, dessen Institut den oben bereits genannten Kunden-Konfliktmonitor herausgibt. Immerhin beobachten Neu und seine Kollegen in Darmstadt, dass vor allem größere Unternehmen und Behörden in den vergangenen Jahren zunehmend Präventionsmaßnahmen einführten. In der Privatwirtschaft sind sie aber immer noch eher die Ausnahme als die Regel, vor allem im Mittelstand.

 

Berufsgenossenschaften wie die BGHW bieten den Beschäftigten in ihren Mitgliedsunternehmen zwar Reha-Maßnahmen und psychologische Soforthilfe an. Dazu müssen aber erst einmal die Unternehmen den Berufsgenossenschaften die Konfliktfälle melden. Dass dies nicht immer erfolgt, hat unter anderem auch damit zu tun, dass nicht immer geklärt ist, ab welcher Eskalationsstufe ein Konflikt im Unternehmen als Gewalt eingestuft werden kann. Viele eigentlich meldewürdige Konfliktsituationen bleiben somit den Berufsgenossenschaften verborgen. Auch dieses „Definitionsproblem“ mag seinen eigentlichen Grund in der Tatsache haben, dass die Geschäftsleitungen in vielen Unternehmen die aktuelle Situation und die Auswirkungen des aktuellen Anstiegs der Gewalt auf ihre Beschäftigten immer noch unterschätzen.

 

Gegenwehr kann gefährlich sein

 

Zurück zur eingangs erwähnten Studie über die Raubüberfälle im Handel. Welche Antworten auf die genannten Probleme und Fragen haben die Verfasser der Studie für die betriebliche Praxis? Zunächst einmal empfiehlt die Studie den betroffenen Beschäftigten keine Gegenwehr auszuüben. Denn die Wahrscheinlichkeit körperlich verletzt zu werden, sei deutlich erhöht, wenn der Mitarbeiter Widerstand leistet. Daher der Rat: Immer den Forderungen der Täter nachkommen, nicht den „Held spielen“. Für die Vorbereitung der Beschäftigten auf Konfliktsituationen in den Unternehmen selbst schlägt die Studie eine Mischung aus Betriebsanweisungen, regelmäßigen Unterweisungen sowie die stetige Überprüfung der Befolgung von Sicherheitsmaßnahmen durch die Mitarbeiter vor. Mittels der Unterweisungen sollten realitätsnahe und an den betrieblichen Gegebenheiten angepasste Reaktionen und Handlungsweisen eingeübt werden.

 

Die Arbeitnehmer müssten das Rüstzeug erhalten, um kritische Situationen frühzeitig richtig einschätzen zu können, durch adäquates Eingreifen direkte Gewalt erst gar nicht aufkommen zu lassen und, sollte sich der Ernstfall dennoch nicht verhindern lassen, sich entsprechend des Mottos „Den Täter bloß nicht noch aggressiver machen“ zu verhalten. Zusätzlich sollte das Unternehmen kontinuierlich überprüfen, ob von den Beschäftigten die vereinbarten Sicherheitsmaßnahmen auch tatsächlich umgesetzt werden. Dorothea Kraft von der BGHW, die an der Studie mitwirkte, drückt es so aus: „Wenn zum Beispiel Vorgaben zur Bargeldabschöpfung nicht eingehalten werden oder ein Nachtschalter in der Praxis nicht genutzt wird, besteht auf jeden Fall Handlungsbedarf.“

 

Deeskalationsmodell der Polizei

 

Um die Gewaltbereitschaft zu mindern, da sind sich alle Experten und Studien einig, sollten die betroffenen Beschäftigten vor allem mit Worten beruhigend auf den Aggressor einwirken. Kommunikation anstatt physische Gegenwehr also. Dass dieser Ansatz der Königsweg in der Deeskalation von gewalttätigen Konflikten ist, zeigt auch, dass selbst diejenigen Berufsgruppen auf den Faktor Deeskalation durch Kommunikation setzen, die wie kaum eine andere bei der täglichen Arbeit mit Gewalt konfrontiert sind. Seit einigen Jahren wurden daher schon bundesländerspezifische Kommunikationsmodelle zur Deeskalation entwickelt, die sich in der Praxis bewährt haben. So zum Beispiel das „Deeskalative Einsatzmodell“ (DEM) der Polizei in Nordrhein-Westfalen. Die Grundlagen des DEM basieren auf gesammelten Erfahrungen aus der polizeilichen Einsatzpraxis. Das Modell ist in drei Phasen unterteilt und hat zum Ziel, die Gefährdung für alle am Einsatzort befindlichen Menschen zu minimieren, (weitere) Gewalt und Aggressionen nicht aufkommen zu lassen und die Polizeikräfte zu befähigen, die Kontrolle über die gesamte Situation zu erlangen.

 

Die erste Phase ist die Vorbereitungsphase. Dies bezeichnet die Zeitspanne von der ersten Information über den Einsatz bis zur Ankunft am Einsatzort. In dieser Phase werden die Polizeikräfte über den Einsatz informiert, bereiten sich mental und psychisch darauf vor und besprechen die konkrete Vorgehensweise mit der Zentrale.

 

Die Aktionsphase bezeichnet die Durchführung des Einsatzes und insbesondere in dieser Phase haben sich die kommunikativen Kompetenzen der Einsatzkräfte zu bewähren. Den am Einsatzort befindlichen Personen (Opfer, potenzielle Täter, Augenzeugen etc.) müssen die Polizisten erklären, was die Gründe für den Einsatz sind und wie sie sich verhalten sollen, damit er so schnell wie möglich auch wieder beendet werden kann.
Die Kommunikation mit den Personen am Einsatzort teilt sich in eine anlassbezogene beziehungsweise dialogorientierte und eine eingriffsbegleitende Gesprächsführung. Bei der anlassbezogenen Gesprächsführung wird zwischen der „Initialkommunikation“ (Ansprechen) und der nachfolgenden „kommunikativen Problemlösung“ unterschieden. Die anlassbezogene Kommunikation verfolgt dabei folgende Ziele:

  • Durch eine persönliche und ruhige Art der Gesprächsführung soll den Angesprochenen das Gefühl vermittelt werden auf Augenhöhe mit den Polizeikräften zu kommunizieren.
  • Die Polizeikräfte wollen von den Angesprochenen alle notwendigen Informationen erhalten, um die Lage zu sondieren und Ansatzpunkte zu finden, die die Lage für alle Beteiligten weiter entspannt.
  • Indem die Angesprochenen ihrerseits über den Anlass des Einsatzes informiert werden und damit eine „Vertrauensbasis“ aufgebaut worden ist, sind sie eher bereit den Polizeikräften und deren Lösungskompetenzen zu vertrauen.
  • Indem die Angesprochenen in ein Gespräch eingebunden werden, sinkt tendenziell die Wahrscheinlichkeit für eine Flucht oder ein aggressives Verhalten (Kommunikation als „Ablenkungsmanöver“).

 

In der Praxis hat sich weiterhin ein „kommunikatives Rollenspiel beziehungsweise Rollentausch“ bewährt, um die zumeist emotional aufgeladene Situation am Einsatzort zu entschärfen. Dabei gibt der Polizist, der den Erstkontakt zum Bürger am Einsatzort aufgebaut hatte, die Gesprächsführung bewusst an einen anderen Beamten weiter. Durch den kommunikativen Rollentausch soll beim ersten Polizisten ein weiterer Emotionsaufbau verhindert und einer möglichen Überreaktion vorgebeugt werden. Der zweite Polizist, der die Gesprächsführung übernimmt, versucht die Emotionen durch eine betont ruhige und abgeklärte Sprechweise weiter zu beschwichtigen. Beim Angesprochenen soll so die Bereitschaft, sich kooperativ zu verhalten, weiter gesteigert werden.

 

Hat die anlassbezogene Gesprächsführung keinen Erfolg, das heißt, zeigen die Angesprochenen kein Einsehen und steigert sich sogar noch ihre Gewaltbereitschaft, wechseln die Polizisten in die eingriffsbegleitende Gesprächsführung. Auch wenn für den Angesprochenen bei dieser Gesprächsführung der Kommunikationston rauer wird und unter anderem auch Zwang angedroht wird, wird auch hier eine Deeskalation durch Kommunikation insofern angestrebt, als dass die angesprochenen Personen am Einsatzort durch eine genaue Erläuterung des weiteren Vorgehens beruhigt werden sollen.

 

Die dritte Phase, die Nachbereitungsphase, beschreibt die Aufbereitung und Dokumentation des Einsatzes in der Polizeistation. Die Besprechung über den Einsatz mit Kollegen und die Anfertigung von Anzeigen, Berichten und Meldungen dienen auch der systematischen Verarbeitung von Erfahrungen und damit der Gefahrensensibilisierung bei zukünftigen Einsätzen. Die Polizisten sollen hierdurch die Möglichkeit bekommen, aus den bereits gemachten Fehlern Schlüsse für das zukünftige Einsatzverhalten zu ziehen. Die gedankliche Rekonstruktion des Einsatzes hilft dabei:

  • den Einsatz in seinem Ablauf und seiner Struktur noch einmal nachzuvollziehen,
  • die eigenen Handlungen kritisch zu hinterfragen,
  • die Kooperation mit dem Teampartner durch Aufarbeitung weiter zu harmonisieren und zu vervollkommnen,
  • zu überprüfen, inwieweit man sich mit den eigenen Handlungen tatsächlich am vorgegebenen Deeskalationsmodell orientiert hat.

 

Betriebe profitieren

 

Die Existenz von Strategien zur Deeskalation eines gewalttätigen Konflikts bei der Polizei ist sicher keine große Überraschung. Aber auch in anderen Behörden wie der Agentur für Arbeit wird schon einiges getan, um das Personal auf den Ernstfall vorzubereiten. In der Privatwirtschaft gibt es dagegen noch viel Aufholbedarf. Dabei profitieren Unternehmen, die außer in organisatorische und bauliche Sicherheitsmaßnahmen auch in Fortbildungen für ihre Beschäftigten investieren, in mehrfacher Hinsicht, wie die BGHW-Studie betont. Denn zum einen wird das Überfallrisiko gesenkt und Kunden sowie Beschäftigte fühlen sich sicherer. Zum anderen verbessern diese Unternehmen als kunden- und mitarbeiterfreundliche Betriebe ihr Image.

 

Nicht immer lassen sich aber Gewalt und Angriffe vermeiden. Dann besteht die größte Herausforderung für die Gewaltopfer darin, trotz der teilweise traumatischen Erlebnisse weiterhin zur Arbeit zu gehen. Hier liegt es an den Unternehmen, eigene psychologische Betreuung anzubieten oder die einschlägigen Angebote der Berufsgenossenschaften und Unfallkassen wahrzunehmen. Denn für die meisten Opfer von Gewalt ist es schlicht unmöglich, den Beruf aufzugeben und damit auch potenziell konfliktträchtige Situationen vollständig zu vermeiden. Die Konfrontation mit den gemachten Erfahrungen ist der einzige Weg, um die Wunden wieder zu schließen und mit neuer Stärke weiterzumachen.

 

---

 

Literatur:

 

 

 

extremecomicbookmaturevideopornjapanesepornonlinegreengay.netfree-video-fuckinglivecam sexchathardcore-sex-videos.net